| [מבקר (183.193.*.*)]תשובות [סיני ] | זמן :2021-11-24 |  האסטרטגיה העסקית שמה דגש על דרך ההישרדות, התחרות והפיתוח של כל יחידה בתחום התעשייתי שלה. כיצד לשלב משאבים וליצור ערך כדי לפגוש לקוחות הוא המוקד של אסטרטגיה עסקית. בפיתוח האסטרטגיה העסקית, אנו יכולים לחשוב על האסטרטגיה העסקית של ארגונים מששת ההיבטים הבאים: רוחב ומאפיינים של קו המוצרים, פילוח שוק היעד והבחירה;
1, קו המוצרים רוחב ומאפיינים
קו המוצרים רוחב ומוצרים אופייניים (או שירותים) הוא הקשר הישיר ביותר בין ארגונים וממשק לקוחות, הוא הבסיס הבסיסי ביותר להישרדות של ארגונים, הוא הקל ביותר לשלוט ולתאר את המאפיינים של ארגונים, אבל גם ארגונים באסטרטגיה יכולים במיוחד לרדוף עידון ושינוי. לכן, הרוחב והמאפיינים של קו המוצרים הוא הפריט הראשון לתאר את האסטרטגיה העסקית של הארגון.
כאשר מתארים את רוחבו ומאפייניו של קו מוצרים, שים לב לשאלות הבאות: מה מציעה החברה בכל הצעות המוצר או השירות האפשריות בענף? התעשייה יש, הארגון הוא כל? או רק מוצר אחד? אם יש יותר מקו מוצרים אחד, מדוע לבחור בתיק זה? לכמה קטגוריות רחבות ניתן לחלק קו מוצר או פריט שירות? איך הם הולכים ביחד? מהם המאפיינים של מוצרים או שירותים בין-בנקאיים? מהם המאפיינים של הספקים שלנו? כיצד נוצרים מאפיינים אלה? מה הופך תכונות אלה לאפשריות?
לדוגמה: חברת מידע מספקת בעיקר שירותי אינטגרציה של מערכות בקרת מידע. קו המוצרים שלה כולל מוצרי אבטחת מידע (מתן קווי מוצרי אבטחה ארגוניים, כולל סוכנים למותגים בחו"ל והפעלת מותגים משלהם) ומוצרי כרטיסים חכמים IC (כולל ציוד קריאת כרטיסים, מערכות הנפקת כרטיסים, מנהלי התקנים, יישומים, תוכנת גישור וכו '). מוצרי החברה כוללים שירות שילוב מערכות למפעילי בנקים. תכונות המוצר נגזרות מהניסיון הקודם בפיתוח מוצרים, כמו גם מצוות טכני יציב, כך שיכולות המחקר והפיתוח והאינטגרציה של המערכת, מפרטי הכרטיסים הבינלאומיים ותהליך הנפקת הכרטיסים כוללים גם מידה ניכרת של הבנה.
2, מצב פילוח שוק היעד ובחירה
שוק היעד הוא מושא השירות ושביעות הרצון של הארגון, וגם המקור העיקרי של משאבים חיצוניים, ולכן הוא מרכיב חשוב בתיאור האסטרטגיה העסקית. עם זאת, בפועל, מנהיגים עסקיים או מנהיגים עסקיים רבים אינם ברורים לגבי הרעיון של שוק היעד, וכתוצאה מכך לעתים קרובות חוסר מיקוד בפועל, או משום שהם רוצים לשרת שווקי יעד שונים באותו אופן, ולהפחית את שביעות רצון הלקוחות.
בין אם מדובר במוצרי צריכה או תעשייתיים, ניתן לחלק את הלקוחות למגזרים או לסוגים רבים בהתאם למגוון קריטריונים. ייתכן שמפעילים בודדים באותה תעשייה לא יפולחו באותו אופן כמו שוק היעד. והפילוח שלה מייצג גם את דרך החשיבה האסטרטגית והבחירה האסטרטגית. לדוגמה, חלק מהחברות מחלקות את השוק לפי גודל הלקוחות שלהן, חלקן לפי אזור, וחלקן לפי ההכנסה, הגיל או סגנון החיים של הצרכן. שיטות חלוקה שונות, הן מבחינה אסטרטגית והן מבחינה ארגונית, מייצגות משמעויות שונות.
יוצר האסטרטגיה העסקית צריך לחשוב ולהחליט על איזה עסק הוא אחראי, ואיך הוא מגדיר עכשיו ולבחור את שוק היעד שלו? כיצד להגדיר ולבחור את שוק היעד שלהם? מהי המשמעות האסטרטגית של פילוח זה? האם לקוחות בשוק היעד תואמים את רוחבו ומאפייני קו המוצרים של העסק מבחינת התנהגות הקנייה ומאפייני הביקוש? עד כמה יציבים פוטנציאל הצמיחה העתידי ומאפייני הביקוש של שוק היעד הנבחר? אם זה תעשייתי, אתה יכול גם לחשוב על ההבדלים בין שווקי היעד או עד כמה תלוי סוג הלקוח בעסק? עד כמה העסק תלוי בהם? לאחר פילוח שוק היעד, המשרד לא בהכרח בוחר רק אחד מהם.
לדוגמה, חברת מידע מיועדת רק לשוק המוסדי. מבוסס על "סוג העסק" כחלוקת משנה. שווקי היעד כוללים ממשלות, בנקים, תעשיות ומפעלים כלליים. הם נבדלים על ידי שווקי היעד השונים, המוצרים שלהם, השיווק, שילוב המערכת והיישומים שלהם. נכון לעכשיו, הממשלה מקדמת באופן פעיל את השימוש בכרטיסים חכמים IC, שבו "חוק החתימה האלקטרונית" כבר עבר, בנקים ומפעלים כלליים צפויים להגדיל את הביקוש לכרטיסים חכמים IC בעתיד.
3, מידת האינטגרציה האנכית של ההחלטה
אסטרטגיה עסקית אסטרטגיה עסקית
כל תעשייה, מחומרי גלם לשביעות רצונו של הלקוח הסופי, חייבת לעבור סדרה של פעולות עיבוד או "פעילויות ערך". לדוגמה, בתעשיית המוליכים למחצה, ישנם עיצוב IC, מכסה המנוע, עיבוד שבבים, ייצור רכיבים פסיביים, אריזה וכן הלאה, היצרנים יכולים לבחור באחד משלבים אלה לעסוק בהם; ההחלטה של כמה או כמה שלבים אתה רוצה לעשות היא ההחלטה של מידת האינטגרציה האנכית. אלה "פעילויות", ארגונים יכולים לעשות משלהם, יכול גם לתת לאחרים לעשות, לכל אחד יש את היתרונות והחסרונות שלה.בקביעת מידת האינטגרציה האנכית, עלינו להבין תחילה אילו תהליכים ושלבים נפוצים במעלה ובמורד הזרם של התעשייה לפני שנוכל לנתח אותם לעומק ולבצע פשרות. היווצרות היתרון התחרותי בעסקים מסוימים ("פעילויות") היא קריטית ויש לשמור עליה בידיהם ככל האפשר, לחלק מהעסקים אין כמעט קשר ליתרון תחרותי או לליבת היכולות של הארגון, ויש מוסדות חיצוניים רבים שיכולים לעבוד בשמם, כך שניתן לשקול מיקור חוץ כדי להפחית את הארגון...
לדוגמה: יחידת הערך העסקי של חברת מידע כוללת עיצוב ציוד קריאת כרטיסים, בקרת אבטחה ומחקר ופיתוח של טכנולוגיית כרטיס חכם IC, סוכן, רכש, מפרטי כרטיסים בינלאומיים, תהליך הנפקת כרטיס, שילוב מערכת, פיתוח יישומים, מותג, מכירות ישירות, שירות לקוחות. מחקר ופיתוח, יכולות שילוב מערכות, כמו גם מפרטי כרטיסים בינלאומיים ותהליך הנפקת כרטיסים וידע אחר כליבה של העסק, החברה צריכה להיות הבעלים ולחזק.
4, קנה מידה יחסי וכלכלות בקנה מידה
כלכלות בקנה מידה הן היתרונות של הרחבת היקף הפעילות, אשר עשוי לבוא לידי ביטוי בניצול מלא של כושר הייצור, כוח המשא ומתן של הרכש, השימוש בפרסום לאומי, הכשרת כוח אדם ומחקר ופיתוח. וגודל היתרונות האלה משתנה עם המאפיינים של התעשייה. אפילו באותה תעשייה, זה ישתנה בגלל ההתקדמות של המדע והטכנולוגיה, האבולוציה של מבנה התעשייה וגורמים אחרים.
מבחינת גודל, אסטרטגים צריכים לדעת: האם החברה מתחרה כעת בקנה מידה גדול או בקנה מידה קטן עד בינוני, יחסית לעמיתיה? מבחינת המאפיינים של התעשייה, רמת קנה המידה של העסק הצליח לשחק אילו כלכלות של הטבות בקנה מידה? אילו כלכלות בקנה מידה עדיין אינן זמינות?
כדי לתאר "כלכלות יחסיות בקנה מידה וכלכלות בקנה מידה", יש לחשוב על שאלות אלה בזהירות ולענות עליהן, ולא רק להעלות את המחזור או ההון של העסק. כדי לענות על שאלות אלה, אתה צריך ללמוד לעומק ואתה צריך קצת שיפוט סובייקטיבי.
בענפי היי-טק או מסחר אלקטרוני רבים, לפי מאפייני תת-תעשייה הם אוורגנדה גדולים, ולא הגיעו לסף מסוים של קנה מידה יבוטל בקרוב, ולכן המרדף המהיר אחר צמיחה בקנה מידה הוא אירוע מרכזי. לפני השקעה בעסקים חדשים, חשוב להבין מהן דרישות הגודל או הסף של התעשייה, והאם המשאבים והשאיפות האסטרטגיות שלה יכולים לעמוד בדרישות גודל הענף. גם ותיקי התעשייה צריכים לערוך סקירה מעמיקה של עמדתם וקבלת ההחלטות שלהם בקנה מידה כאשר הם מתמודדים עם שינויים דרסטיים בסביבה התעשייתית, כגון פריצות דרך טכנולוגיות או פתיחת שוק.
5, כיסוי גיאוגרפי
ארגון יכול להיות מיזם מקומי, ארגון לאומי או ארגון גלובלי. זה יכול לשלוח מוצרים שנעשו באותו מקום לשווקים רבים ושונים, או שהוא יכול לשלוח מוצרים ממפעלים בכל מקום לאותו שוק אזורי. חברות רבות הפיצו את פעילות הערך שלהן ברחבי העולם, כגון יצרנית אופניים, מחקר ופיתוח בטייוואן, סין ורוב הייצור, בעוד שביבשת הסינית חלק מההרכבה, ועל ידי יפן מייבאת רכיבים מרכזיים, והמוצר הסופי נמכר לארצות הברית ולאירופה. היישום של כיסוי גיאוגרפי זה קשור קשר הדוק למיקום המוצר שלה, בחירת שוק היעד, כלכלות בקנה מידה, וכו '...
פיזור פעילויות ערך לאזורים שונים עשוי להיות להתקרב לשוק, להתקרב למקור חומרי הגלם, או לרדוף אחר יתרונות השוואתיים של ייצור ושיווק בינלאומיים, כגון עלויות עבודה נמוכות יותר. עם זאת, הארכת הקו הקדמי גם תגדיל את עלות ההובלה והאחסון, כמו גם קשיי תקשורת ותיאום.
6, יתרון תחרותי יוצרי אסטרטגיה מקווים כי על ידי החלטות אסטרטגיות לעיל, כדי ליצור עסק ייחודי יש יתרון תחרותי. יתרונות תחרותיים אלה יכולים להיות יתרונות שיווקיים, כגון מודעות למותג ושליטה בערוץ, ייצור ופיננסים, כגון פרודוקטיביות ומקורות מימון בעלות נמוכה, או יוזמות טכנולוגיות ומנהיגות. אבל יתרונות תחרותיים אסטרטגיים אלה אינם תלויים זה בזה, אלא תומכים זה בזה, מהדהדים זה את זה ומשתפים פעולה זה עם זה.
כמה יתרונות תחרותיים נוצרים מהצורה האסטרטגית של העסק או מורחבים מחמש הצורות האסטרטגיות לעיל. לדוגמה, היתרונות של "איכות המוצר טובה במיוחד", "יותר סוגי מוצרים מאחרים", "משלוח מהיר" וכן הלאה קשורים ל"רוחב ומאפיינים של קו המוצרים". שליטה על הלקוחות הנאמנים ביותר, "מציאת הסוחר הטוב ביותר" היא היתרון הקשורים "פילוח שוק היעד ובחירה." ייצור ושיווק עקביים, "שימוש טוב במיקור חוץ כדי לייעל את הארגון" קשור ל"מידה האנכית של שילוב הבחירה" הקשורה ליתרונות." בקנה מידה גדול כל כך נמוך עלות, "נפח רכש גדול, כך תשומת הלב של הספק" קשור "בקנה מידה יחסי וכלכלות בקנה מידה"..היתרונות של "רכישה למקור", "מעבר ממפעלים למדינות בעלות שכר נמוך יוצרים יתרונות עלות" ו"שליטה בהזמנות זרות" קשורים ל"כיסוי גיאוגרפי"...
.
אך יתרונות תחרותיים מסוימים נגרמים על ־ ידי מה שמכונה " גורמים מורפולוגיים לא ־ אסטרטגיים ". לדוגמה, היתרון התחרותי של ארגונים מסוימים מגיע מסינרגיות או מערכות יחסים המסופקות על ידי יחידות עסקיות אחרות או ארגונים קשורים. חלקם נובעים מגורמי התזמון שנוצרו בשלב מוקדם של ההשקעה או מ"יתרון המניע הראשון" (למשל, נאמנות לקוחות גבוהה יותר או קשרי ערוץ טובים יותר למצטרפים לכניסה ראשונה), חלק מהיתרונות התחרותיים מבוססים על הנאה מכוח בלעדי מיוחד במשאבים או בשווקים מרכזיים מסוימים (למשל, פטנט או רישוי), וגודל הבלעדיות מבוסס במידה מסוימת על בעיה.כמה יתרונות תחרותיים נובעים אך ורק ממשאבים כספיים, אשר יכולים למשוך משאבים וכישרונות, או משאבים כספיים להשקיע או להתחרות בקרב ממושך...
סינרגיות, מערכות יחסים, תזמון, כוח בלעדי, משאבים כספיים, יכולות, שימוש בטכנולוגיית מידע וכו 'הם כולם מקורות ליתרון תחרותי. לדוגמה: היתרון התחרותי של חברת מידע הוא מחקר ופיתוח, יכולת שילוב מערכות, מוצרי מותג ידועים של סוכן, הבנת מפרטי כרטיסים בינלאומיים ותהליך הנפקת כרטיס בנקאי, וצ'יינה טלקום ויחסים טובים אחרים. |
|
